Jean-Marc Le Gall  : « Le Web 2.0 introduit l’échange d’égal à égal », Spécial Management  : vers un circuit d information collaboratif

Jean-Marc Le Gall  : « Le Web 2.0 introduit l’échange d’égal à égal »

Jean-Marc Le Gall est consultant, professeur associé au Celsa.

Qu’est-ce que les technologies de l’information et de la communication ont changé dans le fonctionnement de l’entreprise ? Dans votre livre, « L’Entreprise irréprochable » (*), vous parlez d’une nouvelle étape dans la mondialisation.

Avec Internet, le travail est entré de plain-pied dans la mondialisation. Jusqu’à présent, seul le travail non qualifié faisait l’objet de délocalisation. Or, avec la réduction des coûts de communication, la montée des compétences linguistiques des salariés des pays émergents et la possibilité de fragmenter et numériser les activités, une nouvelle étape est franchie. Les entreprises décident les unes après les autres l’« offshoring » d’une partie de leurs activités, juridiques en Inde, RH en Europe de l’Est… Aucun secteur, aucune fonction n’est vraiment à l’abri de ces mouvements, hormis les métiers de proximité. Le marché des compétences devient mondial. Et les entreprises vont arbitrer de plus en plus entre celles disponibles en interne et celles présentes à l’étranger.

Et en interne, quel est l’impact sur le management ? Comment Internet a-t-il transformé les liens entre dirigeants et salariés ?

Les experts du Web 2.0 sont formels : ce qui n’existe pas dans une entreprise réelle n’existera pas dans une entreprise virtuelle. L’outil seul ne transforme pas l’organisation. Au pire, il sera facteur de désordre. Le Web 2.0 introduit l’échange d’égal à égal des espaces d’information critique et multiplie les échanges hors hiérarchie. Or les entreprises demeurent aujourd’hui fortement cloisonnées, corsetées par le poids des conventions. Le fonctionnement y est peu démocratique. Implanter ces nouveaux outils requiert d’y introduire de nouvelles dynamiques : une organisation plus plate et ouverte, un management transformé, qui intègre la création de communautés, à l’image des réseaux sociaux, et accepte de ne pas tout contrôler. Au sein de ces nouveaux espaces, les salariés échangeront sur le business, la technique, les pratiques, mais aussi inévitablement sur les projets et décisions les concernant. Pour réussir, le dirigeant doit donc accepter de prendre en compte cette expression des salariés, sur le terrain, afin qu’ils puissent devenir des contributeurs certes parfois critiques mais aussi plus engagés. Pourquoi ne pas envisager également de mieux associer leurs représentants à la gouvernance de l’entreprise, en renforçant les attributions des comités d’entreprise ou en généralisant les administrateurs salariés ?

Comment réagissent justement ces dirigeants ? Sont-ils prêts à franchir le pas ? L’accès à l’information est souvent lié au pouvoir…

Leur attitude est souvent ambivalente : ils sont convaincus de l’intérêt d’un tel changement, mais le prix à payer leur semble souvent prohibitif. En favorisant une plus grande participation des salariés, ils craignent de perdre la maîtrise de l’information, voire de l’organisation elle-même. Une appréhension d’ailleurs légitime, car l’émergence d’un contre-pouvoir, même coopératif, déstabilise dans un premier temps l’entreprise. Or le dirigeant est le garant de la cohérence et de la réputation de l’entreprise. Pourra-t-il, dans ce cas, toujours contrôler ce qui s’y passe ? Comment va-t-il appréhender les possibles divergences d’intérêt entre lui et les salariés ? Ce type d’organisation requiert une prise de risque initiale. D’où une certaine prudence, compréhensible.

Quels sont les risques pour l’entreprise de ne pas prendre la mesure de ces évolutions ?

Le premier est économique. Dans une économie de la connaissance, la circulation des savoirs, la coopération de tous les salariés sont des atouts déterminants de la performance. Or de telles innovations sociales ne se développent pas dans un contexte d’autorité et de défiance. La part croissante des services rend, en outre, l’entreprise plus dépendante des collaborations informelles au sein de ses équipes et entre elles. Les entreprises doivent donc encourager ces comportements. Le deuxième risque touche sa réputation sur le marché du travail. A l’heure où la marque employeur devient un leitmotiv, une entreprise perçue comme très traditionnelle verrait son attractivité se dégrader. Enfin, le troisième risque est social : un pouvoir unilatéral engendre des réactions de résistance ou de retrait chez ceux sur lesquels il pèse. Une organisation et un management désuets, en retard sur les évolutions sociales, sont peu à même de relever les défis de demain.

Quelles sont les attentes des salariés face à l’entreprise 2.0 ? Va-t-on vers une fracture managériale entre jeunes, notamment entre la génération Y, qui travaille selon un mode plus collaboratif, et leurs dirigeants ?

En fait, tous les salariés veulent avoir voix au chapitre. Non pas pour remettre en cause le pouvoir patronal - la définition de la stratégie, par exemple, reste le domaine réservé du dirigeant. Le vrai sujet, c’est le rééquilibrage du pouvoir au profit des salariés, afin qu’ils puissent peser sur les processus de décision pour faire valoir leurs réflexions et leurs intérêts. En effet, face aux actionnaires et aux clients, leur position apparaît faible, et la responsabilité sociale de l’entreprise a jusqu’à présent largement négligé leurs aspirations. Pourtant, comment accepter que l’entreprise, multipliant ses efforts de dialogue avec les parties prenantes externes, s’abstienne de le faire avec son propre personnel ? Cette inflexion est d’autant plus importante qu’ils se sentent malmenés, engendrant un niveau de stress élevé.

Atos Origin, Alcatel-Lucent, Orange, Danone ou Renault ont investi dans leur propre réseau social interne. Quelle est l’utilité de ce type d’outil ?

Des réseaux actifs et crédibles reposent sur la confiance qu’ils inspirent aux salariés. Concrètement, pour qu’un réseau soit opérant, il doit encourager les contributions, en toute liberté, en donnant l’envie d’y participer. L’erreur serait justement de vouloir les canaliser ou les formater. Il s’agit donc là d’un vrai chantier test pour l’entreprise, qui augure, bien ou mal, de sa capacité de modernisation sociale.

Et que pensez-vous du phénomène « Brind your own device » (BYOD), autrement dit l’utilisation des appareils personnels pour des usages professionnels ?

Ce phénomène illustre le brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie privée. Un salarié va utiliser ses outils pour son travail. Il va consulter ses mails personnels au bureau - la jurisprudence le permet -et travailler en réseau à son domicile. Ce mode d’organisation du travail introduit plus de liberté, plus de souplesse dans le travail. Mais, dans un même temps, c’est une emprise croissante du travail sur la vie privée. Cette évolution pose, de fait, le problème du contrôle et de l’évaluation du travail virtuel. Comment le borne-t-on ? Cette question, essentielle pour nos sociétés contemporaines, mérite une réflexion de la part des dirigeants et des managers, en lien avec des syndicalistes et des juristes.

De même, les réseaux d’échanges réciproques de savoirs » (RERS) se développent comme à La Poste. Est-ce un avantage pour le développement des compétences ?

Internet permet, via les espaces collaboratifs, de capitaliser plus facilement les bonnes pratiques. Toutefois, ce nouveau type de « knowledge management » ne se fait pas spontanément en ligne. Comme dans tout processus pédagogique, il est nécessaire d’organiser cet apprentissage collectif en évaluant et en modélisant les savoirs repérés. Autre obstacle : surmonter les réticences des salariés qui ne souhaitent pas faire partager leur expérience, ni même leurs connaissances. Cette « coopération 2.0 » doit être analysée comme un don, consenti au-delà du travail habituel du salarié, et comme tel reconnue.

Y a-t-il un risque de fracture numérique au sein même de l’entreprise, chacun restant dans sa bulle, en fonction de ses centres d’intérêt ? Dans votre livre, vous dites que « l’illettrisme n’est plus l’incapacité de lire et d’écrire mais bien l’absence de maîtrise des technologies liées au Web et des réseaux sociaux » ?

Etre compétent et employable, c’est de plus en plus en effet être capable de maîtriser les outils 2.0 pour entrer en relation, trouver l’information auprès de la bonne personne et faire preuve ainsi de mobilité intellectuelle et sociale. Des plans d’accompagnement de l’entreprise numérique sont nécessaires pour prévenir l’exclusion. Les plus menacés ne sont pas forcément les plus âgés, mais ceux qui, dans toutes les générations, témoignent d’une appréhension et d’un désintérêt par rapport aux nouvelles technologies. Leur maîtrise insuffisante n’est pas uniquement stigmatisante : elle freine aussi le développement des compétences du salarié, incapable de contribuer ainsi à la valeur ajoutée collective.

Les réseaux sociaux ne bousculent pas que les barrières hiérarchiques en interne mais aussi les frontières entre l’entreprise et l’extérieur rendant impossible la rétention d’informations. Comment, dans ce contexte, gérer l’e-réputation ? Vous dites que « la société s’est engouffrée dans l’entreprise » ?

Aucune frontière ne protège désormais l’entreprise de l’extérieur. Le dirigeant ne se retrouve plus uniquement face à ses interlocuteurs habituels, mais à une variété d’acteurs (ONG, associations, médias, opinion publique..) qui revendiquent, eux aussi, un droit de regard sur l’entreprise. Dès les années 1990, Nike, mis en cause pour ses pratiques sociales dans les pays pauvres, n’a pu échapper à une volée de critiques des internautes. La marque de l’entreprise est un actif essentiel et le risque de réputation est énorme. L’entreprise doit reprendre l’initiative, corriger ses éventuelles mauvaises pratiques, influer elle aussi sur l’opinion publique et se ménager ainsi des relais d’opinion favorables. Il lui faut exercer une vigilance interne et externe de tous les instants, tâche indispensable pour gagner la bataille de l’opinion.

PROPOS RECUEILLIS PAR ANNE BARIET

Jean-Marc Le Gall, consultant, professeur associé au Celsa
Son parcours Ancien directeur des ressources humaines de la CNAV, puis du réseau des caisses de la branche retraite de la Sécurité sociale, Jean-Marc Le Gall est, depuis dix ans, conseil en ressources humaines et en stratégies sociales. Il intervient principalement sur le déploiement des stratégies en interne dans des organisations privées et publiques, et pour la prévention des conflits et risques sociaux. Il est également professeur associé au Celsa (Paris 4 -Sorbonne) et chercheur associé au Collège des Bernardins. Son actualité Il vient de publier « L’entreprise irréprochable », aux Editions Desclée de Brouwer, ainsi que la 8e édition revue et corrigée du « Que Sais-je » consacré à « La gestion des ressources humaines », aux Presses universitaires de France.

(*) Editions Desclée de Brouwer, Collège des Bernardins, novembre 2011, 351 pages.

http://www.lesechos.fr/economie-politique/politique/dossier/0201761056189/0201761055816-jean-marc-le-gall-le-web-2-0-introduit-l-echange-d-egal-a-egal-254128.php

À propos de Xavier INGHILTERRA

Chargé de R. & D. en e-Learning (ICADEMIE) & Doctorant en SIC (I3m)
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